Assurer une bonne initialisation
L’initialisation consiste à préciser l'objectif du projet, identifier les acteurs concernés, comprendre le contexte et définir les délais, les ressources, la démarche, les outils de pilotage et le plan de communication. Le risque principal, dans cette phase, consiste à passer trop vite à l'action.
Les objectifs
La définition des objectifs du projet doit répondre à la question : "Quels besoins doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ?" De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. La formulation des besoins et des objectifs est donc primordiale. Il est alors utile d'utiliser un formulaire type afin d'aider le demandeur à définir ses besoins.
1. La fiche d'expression des besoins permet de formaliser explicitement des besoins exprimés par un client ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer en projet si cela est jugé opportun. Exprimé un besoin, c’est considérer qu’il est nécessaire de modifier une situation existante et être capable de définir l’état à atteindre à partir de cette situation initiale.
La fiche d’expression de besoins permet :
2. Une fois le besoin exprimé, il est utile d'en étudier l'opportunité. Le dossier d’étude d’opportunité permet, à partir d’une expression de besoin, d’aboutir à une première formulation de l’idée du projet. L’objectif du dossier est de faciliter la décision d’engager ou non une étude d’approfondissement du besoin. Cette étude pourra elle-même déboucher sur une note de cadrage marquant le lancement du projet.
Le dossier d’étude d’opportunité est composé de plusieurs rubriques.
3. Enfin, si le besoin défini avec précision est justifié, il est indispensable de cadrer le projet avant son commencement. La note de cadrage a pour finalité de définir le cadre du projet dans ses grandes lignes : quels acteurs, quelles étapes... De plus, elle sert de référence à l’ensemble des acteurs du projet, et ce tout au long de son déroulement.
La note de cadrage est constituée de plusieurs rubriques.
Les acteurs
L'identification des acteurs du projet doit répondre à la question : "Qui est concerné par le projet ?" Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet.
Le contexte
L'identification du contexte du projet doit répondre à la question : "Quelles caractéristiques culturelles, sociales, techniques et économiques doivent être prises en compte dans le cadre du projet ?" En effet, tout projet se déroule dans un contexte spécifique ("ici et maintenant") qui aura une influence significative sur la démarche à utiliser (plus ou moins participative), les personnes à mobiliser (pour information, pour expertise, pour avis...), les objectifs possibles (et réalistes), la vitesse de changement...
La planification
La planification du projet doit répondre à la question : "A quelle date le projet peut-il commencer et doit-il être terminé ?" Pour y arriver, les points de passage obligés, l'ordre des travaux à réaliser et leur durée devront être définis.
Pour ce faire, il est habituel d'utiliser 2 outils classiques : La méthode PERT et Le planning de GANTT
Les ressources
La détermination des ressources du projet répond à la question : "De quelles ressources humaines, financières, techniques (la liste n’est pas exhaustives) a-t-on besoin pour le projet ?" Ces ressources sont de trois natures : dépenses de développement, dépenses d’investissement et dépenses de fonctionnement. L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet.
Concernant l'évaluation des besoins humains, il est possible d'utiliser la fiche d'évaluation des charges (voir encadré).
La démarche
La détermination de la démarche du projet répond à la question : "Comment doivent être organisés les travaux ?" Ces travaux, identifiés pour la plupart dès le début du projet, seront regroupés dans les quatre autres phases du projet. Un soin particulier sera apporté à la définition des "produits" attendus à chaque phase du projet, et notamment aux "livrables" ainsi qu’au processus de validation de ces produits. Nous pré- sentons dans cet article l'une des démarches d'organisation les plus classiques : "la méthode de résolution de problèmes". Mais d’autres démarches existent : "l'analyse de la valeur", "le Business Process Reengineering", "la démarche d'optimisation" ou encore "la démarche qualité".
La méthode de résolution de problème constitue une excellente démarche "passe-partout" facile- ment compréhensible pour le non- initié. Sa facilité d’utilisation lui per- met d’être utilisée, seul ou en équipe, aussi bien pour traiter des problèmes commerciaux qu’administratifs. C'est une démarche utilisée non seulement par les managers, dans le but d’optimiser l'organisation existante (unité ou filière) dont ils ont la charge, mais aussi par d'autres catégories d'acteurs pour traiter des problèmes spécifiques :
Présentation des différentes étapes
Comme toutes les démarches, la "méthode de résolution de problèmes" s'emboîte dans les cinq phases communes à tout projet : "initialisation", "conception", "production", "mise en œuvre et suivi".
Habituellement, l’étape 1 de la méthode est précédée d’une étape (appelée étape 0) d’inventaire des différents problèmes à traiter, de leur hiérarchisation (urgence et importance) et du choix du problème à traiter en priorité.
Etape 1 – Poser le problème.
Le déclencheur de cette étape est la "note d’expression de besoin". Les travaux à réaliser consistent à définir le contexte et le périmètre de l'action, à chiffrer les objectifs ou la norme à atteindre, à identifier les contraintes à prendre en compte (délais, budgets) et à définir le plan de travail (intervenants, calendrier, démarche, communication). Les livrables de cette étape sont la "note de cadrage" (ou plan de mission) et le "Plan de travail".
Etape 2 – Décrire la situation.
Les travaux à réaliser consistent à identifier les informations à collecter, pour ensuite les collecter et les mettre en forme. Le livrable de cette étape est le "rapport d’analyse".
Etape 3 – Comprendre la situation.
Les travaux à réaliser consistent à identifier les causes explicatives de la situation et à repérer la liberté de changement par rapport à la situation existante. Le livrable de cette étape est le "diagnostic".
Etape 4 – Rechercher des solutions.
Les travaux à réaliser consistent à inventorier les solutions utilisées dans d’autres entreprises : passer en revue les solutions traditionnelles (par exemple pour optimiser un processus existant - centraliser, décentraliser, sous-traiter, co-traiter, supprimer, automatiser) ; imaginer des solutions nouvelles ; trier les idées de solution pour en retenir deux ou trois (celles "politiquement correctes") ; tester ces idées de solution ; approfondir les deux ou trois solutions retenues et rédiger le "dossier de choix" qui est le livrable de cette étape.
Etape 5 – Décider ou faire déci- der.
Les travaux à réaliser consistent à présenter les choix possibles et à faire prendre la décision par les per- sonnes responsables. Les livrables de cette étape sont la "fiche de décision" et le "plan d’actions".
Etape 6 – Mettre en œuvre.
Les travaux à réaliser consistent à : identifier les difficultés de mise en place de la solution et définir les actions d’accompagnement ; planifier la mise en place de la solution ; effectuer ou faire effectuer les travaux nécessaires (immobiliers, mobiliers, informatiques, guides de procédures, imprimés...) ; tester la solution en double en accompagnant les opérateurs et standardiser le changement. Les livrables de cette étape, outre la documentation spécifique, sont les outils de pilotage : "tableau de bord" et "système de contrôle interne".
Etape 7 – Suivre les résultats.
Les travaux à réaliser consistent à : évaluer les résultats ; apporter les aménagements nécessaires ; mettre en place le tableau de bord de pilotage ; identifier et corriger les effets induits et obtenir un feed-back sur l'action. Le livrable de cette étape est le "bilan de mission".
Les outils de pilotage et de communication
La détermination des outils de pilotage doit répondre à la question : "Quelles informations doit-on suivre pour piloter le projet ?" Ces outils serviront à piloter la qualité des travaux réalisés et à suivre les délais et la consommation des ressources.
La détermination des outils de communication doivent répondre aux questions : "Quels messages doit-on faire passer ? Auprès de qui ? A quel moment ? De quelle façon ?" Ces outils feront l’objet d’un autre article.
Auteur : Henri-Pierre Maders