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Assurer une bonne initialisation

 

Assurer une bonne initialisation

 

L’initialisation consiste à préciser l'objectif du projet, identifier les acteurs concernés, comprendre le contexte et définir les délais, les ressources, la démarche, les outils de pilotage et le plan de communication. Le risque principal, dans cette phase, consiste à passer trop vite à l'action.

 

Les objectifs

 

La définition des objectifs du projet doit répondre à la question : "Quels besoins doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ?" De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. La formulation des besoins et des objectifs est donc primordiale. Il est alors utile d'utiliser un formulaire type afin d'aider le demandeur à définir ses besoins.

 

1. La fiche d'expression des besoins permet de formaliser explicitement des besoins exprimés par un client ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer en projet si cela est jugé opportun. Exprimé un besoin, c’est considérer qu’il est nécessaire de modifier une situation existante et être capable de définir l’état à atteindre à partir de cette situation initiale.

 

La fiche d’expression de besoins permet :

  • d’identifier les acteurs (noms du rédacteur de la fiche et des personnes qui ont été consultées) ;
  • de rappeler le contexte (éléments de contexte et présentation de ce qui a déclenché la rédaction de la fiche - un changement de la réglementation, une innovation technologique, les résultats d’une étude marketing, d'un audit...) ;
  • de donner l’objet du besoin (faire évoluer une application informatique;
  • Modifier ou introduire une nouvelle procédure, modifier ou créer une structure, lancer un nouveauproduit...) ;
  • de donner les objectifs poursuivis (objectif principal d’accroissement de productivité d’un service, de réduction du taux d’anomalies/de dysfonctionnements, d’accroissement de la qualité de service client, de réduction des coûts...) ;
  • de rappeler l’existant (identifier les processus, les acteurs, les structures, les produits, les applications informatiques, les marchés de clientèle concernés...)
  • de donner les gains attendus (indiquer le moyen de mesurer les gains - indicateurs existants ou à créer- et évaluer les gains espérés dans le temps) ;
  • de donner les contraintes (évaluer le coût et les délais de mise en œuvre,ainsi que le coût prévisionnel de fonctionnement) ;
  • de donner les risques (identifier les risques liés à la réalisation ou à la non réalisation du projet).

2. Une fois le besoin exprimé, il est utile d'en étudier l'opportunité. Le dossier d’étude d’opportunité permet, à partir d’une Expression de besoin, d’aboutir à une première formulation de l’idée du projet. L’objectif du dossier est de faciliter la décision d’engager ou non une étude d’approfondissement du besoin. Cette étude pourra elle-même déboucher sur une note de cadrage marquant le lancement du projet.

 

Le dossier d’étude d’opportunité est composé de plusieurs rubriques.

  • Objet (à partir de la fiche d’expression de besoins)
    Reformuler brièvement le besoin (faire évoluer une application informatique, modifier ou introduire une nouvelle procédure, modifier ou créer une structure...).
  • Objectifs et enjeux (à partir de la fiche d’expression de besoins) - Rappeler quel est l’objectif principal et quels sont les objectifs complémentaires.
  • Description de l’objet du changement - Décrire les caractéristiques et le fonctionnement du processus, de la structure, de l’application informatique, du produit à modifier ou à créer.
  • Acteurs - Identifier les acteurs concernés par l’objet du changement.
  • Impacts organisationnels et humains - Identifier les principaux impacts du changement sur les structures et les hommes.
  • Exigences de qualité - Préciser les exigences de qualité (niveau et délai de prestations, niveau de sécurité, taux de disponibilité...), les contraintes de fonctionnement et les conditions de maintenance/d’évolution, la durée de vie prévisible que devra remplir le nouveau processus, produit....
  • Volumes prévus - Le nombre de produits vendus, le nombre d’opérations traitées, le nombre de fois que l’applicatif ou la procédure seront utilisés pour une période donnée.
  • Coûts - En fonction des gains pré- vus, calculer le retour sur investisse- ment et évaluer le coût maximal de fonctionnement acceptable.
  • Délais de mise en oeuvre - Préciser la date limite de mise en œuvre, les contraintes qui pèsent sur ces délais et donner une première idée des étapes du projet dans le temps.

3. Enfin, si le besoin défini avec précision est justifié, il est indispensable de cadrer le projet avant son commencement. La note de cadrage a pour finalité de définir le cadre du projet dans ses grandes lignes : quels acteurs, quelles étapes... De plus, elle sert de référence à l’ensemble des acteurs du projet, et ce tout au long de son déroulement.

 

La note de cadrage est constituée de plusieurs rubriques.

  • Origine du projet et directions "clientes" - Préciser les événements qui ont déclenché le projet, ainsi que les services/directions à l’origine du besoin et qui participeront aux étapes de validation du projet.
  • Objectifs et vision du problème - Indiquer les besoins exprimés et les résultats attendus en termes de productivité, de qualité de service, de réduction des coûts, de sécurité... Ces indicateurs devront être quantifiés autant que faire ce peut.
  • Périmètre du projet - Indiquer les fonctions/caractéristiques que devra remplir le nouveau processus (produit, structure, applicatif...), ainsi que les volumes concernés et les interdépendances avec d’autres projets en cours ou à venir.
  • Périmètre hors projet - Préciser, si nécessaire, les fonctions, acteurs, structures.... non incluses dans le périmètre du projet afin d’éviter toute ambiguïté dans la communication du projet et prévenir d’éventuelles dérives.
  • Contraintes à prendre en compte - Identifier les contraintes internes et externes réelles qui pèseront sur le choix des solutions.
  • Organisation du projet - Définir la structure du projet (Comité de pilotage, de décision...) en identifiant les acteurs (internes et externes) et les interlocuteurs qui seront sollicités pendant le projet.
  • Calendrier - Indiquer la durée du projet et de chacune de ses grandes étapes.
  • Budget - Préciser le budget alloué au projet, en le détaillant par métier (organisateurs, informaticiens, responsables des ressources humaines, experts métier...).

Les acteurs

 

L'identification des acteurs du projet doit répondre à la question : "Qui est concerné par le projet ?" Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet.

  • Le sponsor, responsable d'un niveau très élevé, a la liberté d'engager le pro- jet et les dépenses relatives à ce dernier.
  • Le Comité de pilotage, composé de responsables opérationnels des différentes structures concernées par le projet, devra suivre la réalisation opérationnelle du projet, de son lance- ment jusqu’à sa clôture.
  • Le chef de projet, cadre opérationnel ou fonctionnel détaché à plein temps ou à temps partiel pour toute la durée du projet, sera le chef d'orchestre du projet.
  • L'équipe projet, composée de per- sonnes internes et externes à l'entreprise placées sous la responsabilité du chef de projet, réalisera les lots de travaux du projet.
  • Les experts interviendront ponctuellement (compétence "métier" ou compétence "technique").
  • Les bénéficiaires du projet réceptionneront et feront vivre le produit du projet, en tant qu’acteurs au quotidien.

Le contexte

 

L'identification du contexte du projet doit répondre à la question : "Quelles caractéristiques culturelles, sociales, techniques et économiques doivent être prises en compte dans le cadre du projet ?" En effet, tout projet se déroule dans un contexte spécifique ("ici et maintenant") qui aura une influence significative sur la démarche à utiliser (plus ou moins participative), les personnes à mobiliser (pour information, pour expertise, pour avis...), les objectifs possibles (et réalistes), la vitesse de changement...

 


 

La planification

 

La planification du projet doit répondre à la question : "A quelle date le projet peut-il commencer et doit-il être terminé ?" Pour y arriver, les points de passage obligés, l'ordre des travaux à réaliser et leur durée devront être définis.

  • La durée des différentes actions du projet et la durée totale de celui-ci doivent être évaluées avec une précision raisonnable. Une bonne méthode d’estimation des charges doit permettre d’approcher au mieux le temps nécessaire à la réalisation du projet, c’est à dire le temps le plus probable. Il est prudent de prévoir une provision (soupape de sécurité) à condition de respecter les deux principes suivants : transparence totale pour l’ensemble des intervenants qui doivent contrôler l’utilisation de cette provision et gestion rigoureuse de cette provision.
  • Les dates de début et de fin de chaque action doivent être précisées en terme de calendrier.

Pour ce faire, il est habituel d'utiliser 2 outils classiques : La méthode PERT et Le planning de GANTT

 

 

 

Les ressources

 

La détermination des ressources du projet répond à la question : "De quelles ressources humaines, financières, techniques (la liste n’est pas exhaustives) a-t-on besoin pour le projet ?" Ces ressources sont de trois natures : dépenses de développement, dépenses d’investissement et dépenses de fonctionnement. L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet.

  • Les dépenses de développement orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte évite la dispersion des énergies : les scénarios seront par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction des budgets disponibles). Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de conception et de réalisation du projet.
  • Les dépenses d’investissement orientent le choix des solutions techniques. Il est inutile, par exemple, de proposer une refonte globale de son système d'information si l’entreprise ne dispose pas des ressources financières suffisantes. Ces dépenses inter- viennent essentiellement dans les phases de réalisation et de mise en œuvre du projet.
  • Les dépenses de fonctionnement doivent être prises en compte lors de la sélection des investissements. Il est par exemple plus coûteux à une compagnie d’aviation d’entretenir une flotte d’appareils de plusieurs constructeurs (formation des personnels techniques et navigants, stocks de pièces détachées...) même si cela permet une meilleure négociation des conditions d'achat. Ces dépenses interviennent essentielle- ment dans la phase d’exploitation du projet (maintenance, salaires et cotisations sociales, assurances, coûts induits).

 

Concernant l'évaluation des besoins humains, il est possible d'utiliser la fiche d'évaluation des charges (voir encadré).

 

 


 

La démarche

 

La détermination de la démarche du projet répond à la question : "Comment doivent être organisés les travaux ?" Ces travaux, identifiés pour la plupart dès le début du projet, seront regroupés dans les quatre autres phases du projet. Un soin particulier sera apporté à la définition des "produits" attendus à chaque phase du projet, et notamment aux "livrables" ainsi qu’au processus de validation de ces produits. Nous pré- sentons dans cet article l'une des démarches d'organisation les plus classiques : "la méthode de résolution de problèmes". Mais d’autres démarches existent : "l'analyse de la valeur", "le Business Process Reengineering", "la démarche d'optimisation" ou encore "la démarche qualité".

 

La méthode de résolution de problème constitue une excellente démarche "passe-partout" facile- ment compréhensible pour le non- initié. Sa facilité d’utilisation lui per- met d’être utilisée, seul ou en équipe, aussi bien pour traiter des problèmes commerciaux qu’administratifs. C'est une démarche utilisée non seulement par les managers, dans le but d’optimiser l'organisation existante (unité ou filière) dont ils ont la charge, mais aussi par d'autres catégories d'acteurs pour traiter des problèmes spécifiques :

  • les problèmes économiques (produire plus avec moins de ressources) pour les organisateurs ;
  • les problèmes de qualité de service (délais, respect des échéances, anomalies) pour les responsables qualité ;
  • les problèmes de motivation des personnes pour les ressources humaines et les responsables de la formation ;
  • les problèmes qui présentent des risques élevés (sécurité des biens, des personnes, des traitements, ...) pour les inspecteurs et auditeurs.

Présentation des différentes étapes

 

Comme toutes les démarches, la "méthode de résolution de problèmes" s'emboîte dans les cinq phases communes à tout projet : "initialisation", "conception", "production", "mise en œuvre et suivi".

Habituellement, l’étape 1 de la méthode est précédée d’une étape (appelée étape 0) d’inventaire des différents problèmes à traiter, de leur hiérarchisation (urgence et importance) et du choix du problème à traiter en priorité.

 

Etape 1 – Poser le problème.

Le déclencheur de cette étape est la "note d’Expression de besoin". Les travaux à réaliser consistent à définir le contexte et le périmètre de l'action, à chiffrer les objectifs ou la norme à atteindre, à identifier les contraintes à prendre en compte (délais, budgets) et à définir le plan de travail (intervenants, calendrier, démarche, communication). Les livrables de cette étape sont la "note de cadrage" (ou plan de mission) et le "Plan de travail".

 

Etape 2 – Décrire la situation.

Les travaux à réaliser consistent à identifier les informations à collecter, pour ensuite les collecter et les mettre en forme. Le livrable de cette étape est le "rapport d’analyse".

 

Etape 3 – Comprendre la situation. 

Les travaux à réaliser consistent à identifier les causes explicatives de la situation et à repérer la liberté de changement par rapport à la situation existante. Le livrable de cette étape est le "diagnostic".

 

Etape 4 – Rechercher des solutions.

Les travaux à réaliser consistent à inventorier les solutions utilisées dans d’autres entreprises : passer en revue les solutions traditionnelles (par exemple pour optimiser un processus existant - centraliser, décentraliser, sous-traiter, co-traiter, supprimer, automatiser) ; imaginer des solutions nouvelles ; trier les idées de solution pour en retenir deux ou trois (celles "politiquement correctes") ; tester ces idées de solution ; approfondir les deux ou trois solutions retenues et rédiger le "dossier de choix" qui est le livrable de cette étape.

 

Etape 5 – Décider ou faire déci- der. 

Les travaux à réaliser consistent à présenter les choix possibles et à faire prendre la décision par les per- sonnes responsables. Les livrables de cette étape sont la "fiche de décision" et le "plan d’actions".

 

Etape 6 – Mettre en œuvre. 

Les travaux à réaliser consistent à : identifier les difficultés de mise en place de la solution et définir les actions d’accompagnement ; planifier la mise en place de la solution ; effectuer ou faire effectuer les travaux nécessaires (immobiliers, mobiliers, informatiques, guides de procédures, imprimés...) ; tester la solution en double en accompagnant les opérateurs et standardiser le changement. Les livrables de cette étape, outre la documentation spécifique, sont les outils de pilotage : "tableau de bord" et "système de contrôle interne".

 

Etape 7 – Suivre les résultats.

Les travaux à réaliser consistent à : évaluer les résultats ; apporter les aménagements nécessaires ; mettre en place le tableau de bord de pilotage ; identifier et corriger les effets induits et obtenir un feed-back sur l'action. Le livrable de cette étape est le "bilan de mission".

 

Les outils de pilotage et de communication

 

La détermination des outils de pilotage doit répondre à la question : "Quelles informations doit-on suivre pour piloter le projet ?" Ces outils serviront à piloter la qualité des travaux réalisés et à suivre les délais et la consommation des ressources.

La détermination des outils de communication doivent répondre aux questions : "Quels messages doit-on faire passer ? Auprès de qui ? A quel moment ? De quelle façon ?" Ces outils feront l’objet d’un autre article.

 

 

Auteur : Henri-Pierre Maders

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