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Conception, Production, Mise en oeuvre et Suivi

 

La phase de conception d'un projet débute par une idée et se termine par la rédaction d'un Cahier des charges. Dans le cas de grands projets, il est possible de réaliser un dossier d'appel d'offres pour consulter des cabinets spécialisés notamment dans l'assistance à maîtrise d'ouvrage (cas des projets concernant des systèmes d'information). Dans tous les cas, cette phase de conception comprend trois étapes : la formalisation de l'idée, l'étude d'opportunité et l'élaboration du Cahier des charges.

 

Les étapes de formalisation de l'idée et d'étude d'opportunité ont déjà été abordées pendant la phase d'initialisation du projet mais d'une façon rapide et forcément approximative, afin de faire un tri entre toutes les demandes de projets. C'est donc grâce à leur réalisation qu'il a été décidé de lancer le projet. Dans la phase de conception, on dispose donc d'une version V1 de ces deux documents. Cette version est cependant insuffisante et doit être approfondie.

 

Il est utile de rappeler à ce titre que la formalisation de l'idée permet de clarifier les objectifs du projet. Elle permet de concrétiser l'idée de départ, de la rendre accessible à tous, de dégager l'intérêt du projet en faisant apparaître les avantages et les inconvénients pour les bénéficiaires. Elle permet de définir les conséquences prévisibles (impacts) de la réalisation des objectifs pour ces mêmes bénéficiaires.

L'étude d'opportunité consiste à imaginer plusieurs scénarios possibles afin d'apprécier au mieux les enjeux et impacts de l'idée du projet pour l'entreprise. 

 

Le Cahier des charges est un des documents les plus important du projet. En effet, il consiste à décrire les caractéristiques et le contenu du projet en terme de résultat. Il est alors habituel de recourir à des plans types selon les natures de projet.

 

 

Il est possible aussi de s'inspirer de plans types normalisés comme celui qui décrit le contenu d'un Cahier des charges fonctionnelles dans le cadre d'une démarche d'analyse de la valeur (ex : norme AFNOR X 50 - 151) :

 

 

La phase de réalisation

 

La phase de réalisation débute par la réception du Cahier des charges et se termine par le produit réalisé. Cette phase comprend trois étapes : la préparation, l'exécution et la validation. La préparation comprend la planification précise des tâches, la réalisation des travaux et la mobilisation des ressources. L'exécution consiste à construire le produit fini qui répondra aux objectifs décrits dans le Cahier des charges. Le chef de projet a alors en charge le management non hiérarchique de l'équipe projet. La validation per- met de s'assurer de la conformité de la réalisation par rapport aux prévisions.

Les outils à utiliser dans cette phase, outre les outils techniques spécifiques à la nature même du projet, sont essentiellement des outils relationnels tels que : "la conduite de réunion", "la prise de parole en public" ou encore "l'entretien".

  • L'entretien a pour objectifs : d'obtenir de l'information (investigation/exploitation) ; de diffuser de l'information (annonce/communication) ; de vendre une idée ; de la faire valider (persuasion).
  • La réunion est un outil de communication qui permet de favoriser la circulation de l'information au lancement du projet et pendant son déroulement (information, résolution d'un problème, construction d'une solution, prise de décision...).
  • Les règles de la présentation orale constituent un ensemble de conseils permettant de se sentir à l'aise et de réussir une communication orale face à un auditoire qui peut être nombreux et impressionnant (ex : représentants du personnel pas toujours positifs, personnes placées aux plus hautes places de l'organigramme...).

L'accompagnement du changement

 

La phase de mise en œuvre débute par la réception du produit et se termine par la rédaction du procès- verbal de réception par les bénéficiaires de ce der- nier. C'est dans cette phase qu'apparaissent, de la part des bénéficiaires du projet, les plus fortes résistances au changement. Ces résistances devront être identifiées et traitées. Cette phase marque aussi l'achèvement des travaux. Dans les projets concernant de nombreux bénéficiaires, il est prudent de procéder à un test avant déploiement.

La conduite du changement est un exercice difficile qui se heurte le plus souvent à de nombreuses résistances. Nous ne saurons trop conseiller l'utilisation de représentations graphiques présentant les forces en présence (voir encadré).

 

Le test

 

Le test permet d'évaluer, en situation, la performance du résultat du projet et de réaliser les ajustements nécessaires (ex : en favorisant le confort des utilisateurs). Ces ajustements facilitent l'acceptation du changement. Dans le cas d'un projet impliquant différentes entités, il se traduit par la réalisation d'un "site pilote".

 

Le déploiement

 

Le déploiement intervient après que les résultats du site pilote ont été validés par toutes les parties prenantes. Le déploiement consiste à installer dans chacun des sites concernés l'outil, l'organisation, les règles de gestion... définis dans le projet et testés dans le cadre du site pilote. Pour mener à bien cette phase, le chef de projet doit planifier une période d'accompagnement. Celle-ci doit permettre la mise au point et les perfectionnements de nature à augmenter la satisfaction des bénéficiaires.

L'assistance utilisateurs consiste alors à apporter aux utilisateurs une assistance à distance grâce au téléphone (avec une équipe de téléopérateurs) ou par messagerie interne.

 

L'exploitation

 

La phase d'exploitation débute après la qualification du produit par le maître d'ouvrage et se termine par la rédaction du bilan final. Cette phase permet de clôturer le projet. A la fin du projet doivent être mis en place les éléments qui permettront au produit (système d'information, processus reconfiguré, entité réorganisée...) d'avoir le niveau de performance attendu d'une façon durable. Ce dispositif se compose de trois éléments : des outils de pilotage, un système de contrôle interne et un système d'assurance qualité.

Les outils de pilotage, essentiellement composés d'indicateurs de contrôle, permettent alors de déclencher les actions de régulation en cas de survenance de dysfonctionnements. Le système de contrôle interne garantit la sécurité des opérations ou traitements. Par exemple, dans le cas d'un projet comptable, on veillera à mettre en place un système garantissant :

  • l'exhaustivité des enregistrements (assurance qu'aucune écriture comptable ne soit oubliée) ;
  • la réalité des enregistrements (assurance que les écritures comptables correspondent bien à des événements réels) ;
  • l'unicité des enregistrements (assurance que les écritures ne sont pas passées en double) ;
  • la propriété des enregistrements (assurance que les écritures comptables concernent bien l'entreprise) ;
  • l'évaluation des enregistrements (assurance que les opérations soient enregistrées pour le bon montant) ;
  • la comptabilisation (assurance que les événements de gestion se traduisent par des comptabilisations sur les comptes correspondants) ;
  • la césure (assurance que les opérations sont enregistrées sur le bon exercice comptable).

Assurance qualité et Bilan

 

Le système d'assurance qualité favorise la mise en place d'une dynamique permanente de progrès orienté vers les clients. Un bilan permet, par ailleurs : de vérifier l'atteinte des objectifs au regard du Cahier des charges initial ; de tirer les enseignements pour les projets futurs ; de capitaliser l'expérience acquise. Pour cela, la base documentaire sera d'une grande importance. Le bilan de projet est un exercice trop souvent négligé par les acteurs d'un projet. Il ne s'agit pas ici de faire une autocritique négative mais de capitaliser sur l'expérience collective vécue. N'oublions pas qu'un gros projet peut avoir une durée de plusieurs années et concerner plusieurs centaines de personnes. Cela vaut la peine de passer quelques heures en débriefing ! Le bilan de projet chiffré de l'ensemble des coûts et des gains du projet permet d'en dégager sa valeur ajoutée qualitative et financière. Il permet de : vérifier l'atteinte des objectifs ; de prendre du recul sur le projet ; de tirer un retour d'expérience des difficultés rencontrées, des échecs et des succès obtenus.

 

Globalement, le bilan de projet porte sur : une comparaison entre les objectifs prévus et les résultats observés ; les moyens prévus et les moyens effectivement consommés ; la date de mise en œuvre et la date initialement prévue.

Pour le réaliser, il faut :

  • définir les indicateurs représentatifs de l'axe optimisé ;
  • évaluer la valeur des indicateurs avant le projet et après le projet (Chiffre d'affaires, volume, parts de marché..., anomalies, réclamations, rejets, rectifications...) ;
  • chiffrer les moyens investis (en délai et en budget) pour obtenir les résultats en se posant par exemple des questions sur la quantité de travail réalisé, le temps consommé, le coût engendré, le travail restant à faire, l'estimation de la durée nécessaire et le montant associé ;
  • effectuer le bilan de l'équipe projet (performances individuelles et collectives, qualité du fonctionnement relationnel et des comportements des acteurs, évolution et enrichissement des compétences...).Enfin, le retour d'expérience constitue le processus indispensable pour que l'entreprise soit en mesure de tirer vraiment partie de ce qu'elle a de plus précieux, c'est-à-dire les expériences individuelles et collectives de ses collaborateurs. Par manque de processus organisé, parce que tous les acteurs sont pris par d'autres activités ou projets, ce processus est encore trop peu développé en fin de projet et l'expérience est rarement partagée.

 

Auteur : Henri-Pierre Maders

 

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