» » » 8 cles d'un projet de transformation réussi

8 cles d'un projet de transformation réussi


 

Je souhaite recevoir ce livre blanc par mail >

 

 

Les 8 clés d'un projet de transformation réussi

 

Ce livre blanc vous apportera quelques clés pour mettre sous contrôle vos projets.

 

Vous avez un iPad ? Retrouvez ce livre blanc optimisé pour iPad sur l'iBook Store.

 

Tables des matières

  1. Introduction
     
  2. Les 8 clés d’un projet de transformation réussi

Clé 1- Identifier clairement le besoin à satisfaire et les objectifs à atteindre…au travers de la réalisation de l’étude préalable

Clé 2 - Doter le projet d’un management fort et impliqué

Clé 3 - Cadencer le projet en le découpant en phases et étapes

Clé 4 - Maitriser l’organisation du projet en l’organisant en chantiers

Clé 5 - Définir précisément qui fait quoi, qui produit quoi et quand produire quoi

Clé 6 - Mettre en place une structure de pilotage à étage

Clé 7 - Réussir à faire travailler ensemble des acteurs aux profils, disponibilités et enjeux très différents

Clé 8 - Accompagner la transformation pour préparer et mettre en œuvre les changements auprès des équipes impactées

 

Introduction 

 

La majorité des projets de transformation des entreprises se fait hors délais, hors budget, avec une qualité moindre que prévue.

 

Parmi les projets informatiques lancés par les entreprises : 

  • Moins de 30 % des déploiements de projets informatiques d’envergure sont considérés par les entreprises comme des succès
  • 20 % sont des échecs, arrêtés en cours de réalisation

(Source étude Chaos du Standish Group - 2006)

 

 

La plupart des échecs proviennent d’une conduite de projet non professionnelle (conception du système et management du projet) et non de la réalisation/ fabrication du système .

 

En effet, voici les principales erreurs qui conduisent les projets à l’échec

 

1 Une satisfaction du besoin irréaliste et instable.

1.1 Expression de besoin initiale confuse

1.2 Priorités non définies

1.3 Caractère instable et inflationniste de la demande

1.4 Spécifications relevant de la science-fiction plus que du réalisme

 

2 Une identification de la solution avant d'avoir identifié les besoins réels

2.1 Intention cachée de régler des problèmes "politiques" de l'entreprise à travers le système d'information 

 

3 Des objectifs/enjeux voilés

 

4 Une insouciance concernant le pilotage du projet

4.1 Utilisateurs finaux non impliqués

4.2 Influenceurs clés, soutien du projet non impliqué

 

5 Des acteurs importants non impliqués / consulté

 

 

Manager un projet est donc un métier.

Manager un projet nécessite de professionnaliser sa démarche de conception et de mise en œuvre du projet. Nous vous proposons de professionnaliser votre démarche autour des 4 piliers suivants :

 

1. Dispositif Managérial : Doter l’entreprise d’un dispositif managérial apportant de la valeur à chaque acteur impliqué dans la réussite du projet (de la DG au contributeur)

2. Méthode : Doter l’entreprise d’un cadre méthodologique garantissant une approche structurée, pragmatique et éprouvée

3. Pilotage : Doter l’entreprise d’un dispositif de pilotage permettant d’anticiper les risques

4. Démarche : Doter l’entreprise d’une démarche permettant de mettre le projet sous tension

 

Vous trouverez ci-dessous 8 clés issues de notre référentiel ProjectiTM pour mettre vos projets sur de bons rails

 


Retour en haut

 

 

Les 8 clés d'un projet de transformation réussi 

 

Clé 1 - Identifier clairement le besoin à satisfaire et les objectifs à atteindre ... au travers de la réalisation de l'étude préalable.

 

La définition claire des enjeux d'un projet est une étape souvent minimisée. Or, de nombreux projets ont connu des phases difficiles , voire l'échec, par un manque de définition des enjeux et des objectifs.

 

La parabole du réverbère illustre bien ces pratiques courantes dans les entreprises.

  • « Une personne a perdu un outil sous un réverbère. Il s’acharne à le retrouver en creusant comme un forcené sous un réverbère voisin ».
  • Appliquée à un projet, cette parabole consiste à lancer un projet qui n’a rien à voir avec les besoins et objectifs réellement visés.

 

Le premier facteur de réussite d’un projet réside donc dans le fait de bien identifier avant son lancement les véritables objectifs et enjeux que l’entreprise souhaite privilégier et atteindre au travers d’une étude préalable.

 

La phase d’étude préalable est donc primordiale dans la préparation de la décision de lancer un projet, car elle permet de :

  • Qualifier le besoin en l’exprimant progressivement
  • Trouver le sponsor qui portera votre besoin au sein de l’entreprise et vous soutiendra face aux résistances
  • Anticiper les impacts du futur projet sur les hommes, l’organisation, les modes de fonctionnement existants, les systèmes d’information…

N’attendez pas d’avoir lancé votre projet, réservé des ressources, pour vous rendre compte que vous n’avez pas de financement, que le projet n’est techniquement pas faisable….

  • Maitriser les coûts en engageant progressivement les ressources.

 

Ce n’est pas un cahier des charges que l’entreprise attend pour décider de lancer un projet, mais une étude d’opportunité et de faisabilité

 

 


Retour en haut

 

Clé 2 - Doter le projet d’un management fort et impliqué

 

Il s’agit de doter le projet du dispositif managérial adéquat, capable d’une part de bien positionner le projet au sein de l’entreprise et d’autre part de permettre une prise de décision rapide et efficace. 

Les 2 acteurs clés d’un dispositif managérial performant sont le Sponsor du projet et Le Chef de projet

 

Le sponsor :

  • Il détient le budget du projet et, de ce fait, est responsable des moyens mis à la disposition du projet
  • Il s’assure du bon positionnement du projet au sein de l’entreprise
  • Il réalise les arbitrages budgétaires
  • Il facilite l’obtention de ressources pour le Chef de Projet (ressources financières, humaines, techniques…)

 

Le chef de projet :

  • Il est responsable au quotidien de la mise en œuvre des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet conformément au niveau de qualité, aux délais, aux coûts spécifiés et dans le respect des règles (confidentialité…) et procédures (réglementaires ou autres) applicables au projet et à l’entreprise
  • Sa responsabilité s’exerce de bout en bout du projet et couvre toutes les disciplines (des exigences jusqu’au déploiement et au bilan)
  • Il rapporte au Sponsor et aux instances de pilotage

 

Un projet ne possède qu’une seule tête et donc un seul Chef de Projet ! C’est la condition sine qua non pour garantir d'une part l’unité et la cohérence du projet et d'autre part une prise de décision rapide et efficace

Les décisions stratégiques reposant principalement sur le Sponsor et le Chef de projet il est indispensable pour eux de s’impliquer dans le projet et d’être « complices » ou à minima de bien s’entendre

 


Retour en haut

 

Clé 3 - Cadencer le projet en le découpant en phases et étapes

 

Seul un découpage de votre projet en phases et étapes bien distinctes vous permettra d’appréhender et de maitriser la complexité du projet. Pour ce faire appuyez-vous sur le fil conducteur suivant

 

 


Retour en haut

 

Clé 4 - Maîtriser l'organisation du projet en l'organisant en chantiers

 

L'espace Solutions propose des offres innovantes de professionnalisation des pratiques projets et de développement de votre efficience et agilité.

 

1 - Recenser l’ensemble des activités à mener et des livrables à produire pour réaliser votre projet puis regroupez-les dans des chantiers distincts

 

Le chantier est un sous-ensemble homogène de tâches d’un projet. Il possède un responsable unique , le responsable de chantier qui reporte directement au chef de projet et participe au comité projet. Organiser un projet en chantiers :

  • Permet de découper les travaux d’un projet selon des axes organisationnels /fonctionnels / techniques afin de mieux maîtriser sa complexité (mais pas selon un axe métier, caractéristique des filières)
  • Réalise les travaux transverses aux filières métier dont il peut solliciter les ressources
  • Possède ses propres ressources, a ses propres objectifs qui sont des sous-objectifs des objectifs du projet et produit des livrables qui s’inscrivent dans ce que doit produire le projet
  • Fonctionne en mode Projet, c’est-à-dire avec certaines contraintes de ressources, de qualité, de coûts et de délais, et produit généralement des livrables

 

2 – Identifier les filières avec lesquelles chaque chantier doit travailler et collaborer pour pouvoir réaliser les livrables

 

La filière correspond aux directions qui seront amenées à contribuer sur le projet :

  • La filière métier apporte son expertise métier au chantier et effectue des travaux ponctuels qui participent à la réalisation du projet
  • Elle peut être une direction métier (direction financière, informatique, DRH…) ou une enseigne, une filiale, une délégation régionale…

Retour en haut

 

Clé 5 - Définir précisément qui fait quoi, qui produit quoi et quand produire quoi 

 

Utiliser le RACI-VS pour affecter aux acteurs (personnes, chantiers, filières, départements, prestataires…) leurs responsabilités sur un livrable, une activité, une tâche….

 

 


Retour en haut

 

Clé 6 - Mettre en place une structre de pilotage à étage

 

Etablir le mode de pilotage de votre projet sur plusieurs étages. Voici par exemple le rôle du comité projet et du comité de pilotage

 

Comité de projet

 

Instance opérationnelle, animée par le chef de projet. Il est composé de l’ensemble des responsables de chantier. Le COPROJ a pour principales missions de :

  • Relayer le COPIL : lui rendre compte de ses actions, fixer les décisions qui sont de son ressort, mettre en œuvre ses orientations
  • Réaliser un suivi opérationnel du projet : suivi des actions, suivi des points en suspens, suivi des livrables…
  • Coordonner les différents chantiers du projet et suivre leur avancement
  • Valider les livrables du projet

Comité de pilotage

 

Instance stratégique, animée par le chef de projet et les responsables de chantier. Il est composé du sponsor et des directeurs de l’entreprise parties prenantes au projet. Le COPIL est l’instance d’arbitrage et de décision du projet. Il a pour principales missions de :

  • Réaliser un suivi macro du projet (suivi des phases, chantiers, filières, budgets, points bloquants)
  • Décider du déclenchement des phases clés du projet (réalisation, déploiement, fin du projet….)
  • Cadrer et valider les orientations stratégiques du projet
  • Affecter les ressources nécessaires


Retour en haut

 

Clé 7 -Réussir à faire travailler ensemble des acteurs aux profils,disponibilités et enjeux très différents

 

L'espace Ressources propose des ressources telles que des citations, un lexique, des articles ou une librairie en ligne pour evenir un expert projet.

 

Dans un projet, trois groupes d’acteurs constituent l’équipe projet et vont être amenés à cohabiter et contribuer ensemble à la réussite du projet. C’est au chef de projet d’en assurer la cohésion et le pilotage

 

L’équipe de réalisation travaille en collaboration avec l’équipe projet tout au long du projet. Elle propose des solutions techniques en phase de conception et réalise les développements en phase de réalisation.

Elle doit apporter au projet une forte expertise technique et technologique

 

Le groupe Pilote correspond au noyau dur du projet. Il est constitué au moins du chef de projet et des responsables de chantier. Son rôle est de produire et de faire produire les contributeurs et équipes de réalisation.

 

Pour réussir, le groupe pilote doit posséder en son sein les trois compétences suivantes :

  • Fonctionnelle métier
  • Conduite de projet
  • Technique et SI

 

Leur temps alloué au projet représente au minimum 30 % de leur temps de travail

 

Les contributeurs appartiennent à une direction métier, une filiale, un prestataire… et sont amenés à travailler ponctuellement sur le projet. Ils sont alors placés sous la responsabilité fonctionnelle des responsables de chantier

  • Ils doivent apporter au projet une forte expertise technique et technologique
  • Leur temps alloué au projet ne doit pas excéder 25 % de leur temps de travail


Retour en haut

 

Clé 8 - Accompagner la transformation pour préparer et mettre en oeuvre les changements auprès des équipes impactées

 

« Nous passons notre temps à changer, sans nous en rendre compte. Le changement est donc possible. Il est même inhérent à la nature humaine »

 

Conduire le changement, c'est chercher à obtenir des divers acteurs de nouveaux comportements jugés "plus efficaces". 

Pour réussir un projet de transformation, il faut surmonter les obstacles au changement : 

  • Le sentiment d'une perte de pouvoir, de prestige ou d'autorité
  • La crainte de voir son territoire réduit ou modifié
  • La crainte de se voir contrôler
  • Et dans une moindre mesure la peur de devoir changer des habitudes bien ancrées (nouveau système informatique, nouvelles procédures)

Cette résistance au changement peut aller jusqu'au blocage de la mise en place du projet. Le changement est donc un processus complexe qui nécessite, pour les personnes concernées : 

  • La compréhension et l'acceptation de la cible visée (le Projet doit faire SENS pour l'organisation) 
  • La connaissance de la façon d'arriver à cet objectif (la démarche de mise en œuvre doit être maîtrisée avec un RYTHME constitué d'étapes définies de moins de 3 mois) 
  • Le renoncement aux bénéfices secondaires du maintien de la situation présente (les acteurs doivent s'approprier leur RÔLE dans le cadre du projet de transformation) 

 

Un des principaux facteurs de rejet d’un projet est son inadaptation à l’organisation en place. On tente trop souvent d’adapter les rôles et les processus à l’organisation existante au lieu de proposer une nouvelle organisation qui réponde mieux aux exigences d’efficacité et d’agilité du système cible.

  • Dans le cas où l’on souhaite faire évoluer l’organisation, celle-ci doit être prête pour accepter le nouveau système et non s’adapter brutalement lors du déploiement.

Ainsi, en matière de changement, la démarche utilisée est souvent plus importante que la nature du changement lui-même. Le processus de conduite du changement qui consiste à permettre le passage d'un mode de fonctionnement à un autre doit donc permettre de concilier une double approche complémentaire :

Une approche opérationnelle au travers de : 

  • La définition des nouvelles règles de gestion et de leurs exigences sur le fonctionnement cible
  • L'élaboration des processus cibles satisfaisant ces nouvelles règles et l'analyse de l'écart avec les processus actuels (analyse du Gap) 
  • L'identification des évolutions nécessaires de l'organisation pour dérouler les processus cibles.

Une approche "humaniste" qui prend en compte le capital humain comme facteur clé de succès au travers des actions de : 

  • Formation,
  • Animation d'ateliers de convergence sur les processus,
  • Accompagnement et coaching,
  • Communication.

«Si l'utilisateur ne croit pas au système, il créera un système parallèle. Ni l'un ni l'autre ne fonctionneront bien.»

Loi de Golub n°13

 


Retour en haut

 

Les 8 clés d'un projet de transformation réussi

 

Je souhaite recevoir ce livre blanc par mail >

 


 

Vous aimerez aussi :

 

Librairie en ligne
Une sélection de livres pertinents sur la gestion de projet

Le référentiel Projecti
Le référentiel de conduite de projet de transformation
Modèles de livrable
Modèle pré-remplis de livrables pour gagner en efficacité

 

Nous vous recommandons
Ce site utilise des cookies destinés à optimiser votre expérience sur ce site et à vous proposer des offres correspondant à vos centres d’intérêt. En naviguant sur ce site, vous consentez à l’utilisation de ces cookies.
J’ai compris