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Mise en place d'un portefeuille de projets

 

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Mise en place d'un portefeuille de projets.

 

La capacité à mettre en place une gouvernance efficace des projets passe par la construction d'un dispositif permettant de les suivre, piloter, alerter et arbitrer : le portefeuille de projets.

 

Ce document a pour but de présenter la mise en place d'un portefeuille de projets.

 

Fort de son expertise dans le domaine, Consultissimo propose au travers de ce livre blanc de répondre à trois questions :

  • Comment et pourquoi définir une gouvernance de projets, et mettre en place le suivi d'un portefeuille de projets ?
  • Quels sont les facteurs de succès et les risques liés à la mise en place d'un portefeuille de projets ?
  • Comment un outil comme QlikView peut aider à piloter efficacement et à moindre coût le portefeuille de projets ?

Note : ce document aborde la problématique de construction et de mise en place du portefeuille de projets. On n'y retrouvera pas de détails concernant la méthode de sélection des projets, notamment la mise en place du process budgétaire, la méthode de scoring des projets ou comment calculer un ROI.

 

 

 

Tables des matières

  1. A Propos de l'auteur
  2. Constat
  3. Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
  4. Pourquoi doit-on regrouper ses projets pour les gouverner ?
  5. Quel est le process de mise en place ?
  6. Quelle structure mettre en place pour suivre et piloter le portefeuille de projets ?
  7. Quels tableaux de bord choisir pour le suivi ?
  8. Quel outil de pilotage ?
  9. Quels sont les facteurs clés de succès lors de la mise en place ?
  10. Exemple d'une mise en place d'un portefeuille à l'aide du logiciel QlikView ?

 


 

1. A propos de l'auteur

 

Ce livre blanc a été écrit par Consultissimo, cabinet de conseil en organisation et management.

 

Consultissimo accompagne depuis 2010 :

  • Les entreprises sur l’ensemble du cycle de vie de leurs projets de transformation,
  • Les acteurs projet dans la professionnalisation de leurs pratiques et le développement de leur efficacité opérationnelle,
  • Le terrain dans l’acceptation et l’appropriation du changement et des nouveaux modes de fonctionnement.

Consultissimo accompagne les enreprises, les acteurs projet et le terrain

 

Consultissimo

44 rue Armand Carrel, 93100 Montreuil
09 53 55 22 02
www.consultissimo.com
contact@consultissimo.com

 


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2. Constat

 

Beaucoup d'entreprises gèrent chaque projet individuellement, sans cohésion globale : chaque directeur de chantier, voire chaque chef de projet définit ses propres règles de gestion, ses propres règles de pilotage et ses propres indicateurs de reporting. 

 

Souvent l'entreprise est dans l'incapacité d'avoir une vision consolidée et homogène de ses projets. N'ayant pas la vision globale, elle ne peut pas gouverner efficacement l'ensemble de ses projets : manquant d'agilité il lui est par exemple difficile de réaffecter des ressources. 

 

Ce manque de vision globale pose divers problèmes :

Manque d'alignement avec les réalités business de l'entreprise dans la sélection des projets

Difficulté à déterminer la capacité à faire

Complexité d'arbitrage des projets entre les différentes directions

Mauvaise gestion des ressources critiques

Difficulté à gérer les adhérences dans une logique d'optimisation

 

 

Une des premières actions à mener est de définir et mettre en place une gouvernance de projets.

 

Le véritable outil de cette gouvernance est le portefeuille de projets. Il permet de consolider, homogénéiser et synthétiser les informations des différents projets, afin de faciliter la prise de décision.

 

Ce document a pour but de présenter les meilleures pratiques à adopter lors de la construction de son portefeuille de projets.

 

 


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3. Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?

 

Un portefeuille est un ensemble de valeurs détenues par un particulier ou une société (Définition Larousse). 

 

 

On parle de portefeuille de projets d'une société pour désigner un dispositif qui contient tout ou partie des actifs liés aux projets de cette société. 

 

Le portefeuille de projets rassemble donc toutes les informations liées aux projets en termes de ressources, de plannings, de budgets, de bénéfices et de risques (ces informations regroupent typiquement la liste et le dénombrement des sujets, des synthèses par états, l'avancement par rapport au prévisionnel...) ; on peut également y trouver en fonction de chaque entreprise d'autres types d'informations, comme des notions d'urbanisation par exemple. 

 

Cette base d'informations est alimentée par tous les acteurs projet de l'organisation : les principaux contributeurs sont les chefs de projet (états d'avancement, risques...) et le contrôle de gestion (budgets, ROI...), mais on retrouve aussi les directeurs de programme, l'urbanisation, les ressources humaines... 

 

Ces informations sont ensuite homogénéisées, consolidées et synthétisées afin de pouvoir offrir à tous les différents acteurs de l'organisation une vision qui leur est adaptée et qui leur permettra de gouverner et piloter les projets.

 


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4. Pourquoi doit-on regrouper ses projets pour les gouverner ?

 

Le but de la gestion de portefeuille est de permettre d'améliorer l'alignement stratégique en permettant de faire le choix du bon projet au bon moment pour l'entreprise (quels projets dois-je lancer, prioriser, arrêter... ?)

 

Par voie de conséquence, gouverner son portefeuille de projets permet d'augmenter le retour sur investissement de ses projets, en jouant directement sur les facteurs suivants :

  • Un meilleur taux de réussite des projets
    • Un grand nombre de projets meurent pour causes de dépassement de budgets, de délais, mauvais management des ressources, manque de stratégies d'alignement.
    • En gérant globalement les ressources, les budgets et l'alignement, on améliore nettement le taux de réussite des projets.
       
  • Moins de dépassement budgétaires
    • Les projets, même réussis souffrent souvent de dépassements budgétaires. 
    • Avoir une vision globale des plannings et des ressources permet d'affecter les bonnes ressources au bon moment sur les bons projets.
       
  • Un meilleur time to market
    • La définition et la standardisation de la gouvernance, et en particulier des process, permettent d'accélérer le delivery : la productivité augmente en supprimant la répétition dans certaines tâches notamment administratives et de reporting (on élimine ce travers de ne plus réinventer la roue à chaque fois).
       
  • Une sélection plus efficace des projets
    • En ayant une vision plus globale des projets, on peut prendre des décisions d'abandon de projets sans valeur, au bénéfice de projets ayant un meilleur alignement avec les réalités de l'entreprise.

La gestion de portefeuille de projets au coeur des pratiques de la gouvernances des projets

 

L'utilisation d'un portefeuille de projets a également des atouts au-delà de l'augmentation du retour sur investissement : 

  • Plus de transparence
    • Les process de décision sont transparents et ont donc plus de légitimité. De plus les instances dirigeantes ayant une vision plus directe des projets, cela supprime la possibilité pour les services de protéger certains projets au détriment d'un alignement général.
       
  • Une meilleure valorisation
    • La vision d'un portefeuille de projets permet de mettre en lumière la valeur apportée par les projets, brisant l'idée reçue que ces projets ne sont que des centres de coûts.
       
  • Une communication et un partage améliorés

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5. Quel est le process de mise en place ?

 

Comme tout projet, la construction d'un portefeuille de projets est une succession de grandes étapes incontournables, toutes essentielles pour la réussite de sa mise en place. 

 

Cette construction s'inscrit généralement au coeur d'une démarche plus large, visant à professionnaliser la gouvernance de projets.

 

Les sept étapes de la mise en place d'un portefeuille de projets

 

 

Sa construction repose sur sept grandes étapes :

 

1. Audit de l'existant :

  • lister les outils existants ainsi que les méthodes et pratiques projet
  • étudier la répartition des rôles et responsabilités
  • identifier le processus d'élaboration budgétaire
  • identifier les processus de décision / validation
  • apprécier le niveau de maturité (procédures, mode de fonctionnement...)

2. Définition des besoins : recueil auprès des différents utilisateurs de ce qu'ils attendent de trouver dans le portefeuille, en termes de :

  • périmètre
  • règles de gestion et de codification
  • informations à mettre en avant
  • fonctionnalités de l'outil de pilotage du portefeuille de projets

3. Localisation des données : 

  • identifier les données nécessaires pour répondre aux besoins d'informations définis à l'étape 2
  • localiser les données disponibles dans les différents systèmes
  • identifier les données manquantes

4. Qualification et nettoyage des données : 

  • nettoyer les bases 
  • transformer les données si nécessaire

5. Mise en place du process de collecte de données : 

  • mettre en place les dispositifs de saisie des données absentes
  • instaurer les pratiques concernant la récupération des données 

6. Mise en place de l’outil de pilotage : conception, paramétrage, déploiement… 

 

7. Construction des reportings : conception en fonction des besoins définis à l’étape 2, affinage avec les utilisateurs 

 

Parallèlement à ces sept grandes étapes, la mise en place du portefeuille de projets repose sur trois grands axes : organisation, process et outil. Ces axes sont à prendre en compte à chacune des sept étapes présentées ci-dessus.

 

Les trois axes à prendre en compte lors de la mise en place d'un portefeuille de projets :

Organisation, Process et Outil

 

Organisation : la gestion de portefeuille de projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique ; de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités devront être créés : définir le rattachement de la fonction de PMO, le système de reporting, les instances…

 

Process : de nouveaux process vont être créés notamment pour la collecte de données, le reporting, le contrôle, la gestion de l’allocation et de la réallocation de moyens, le qui fait quoi et quand, …

 

Outil : de nouveaux outils vont être mis en place pour faciliter la collecte, l’analyse, le suivi, la diffusion et la prise de décisions.

 

 

Par ailleurs, les hommes subissant le changement devront être accompagnés. La conduite du changement, par la prise en compte du facteur humain, est capitale si on veut pouvoir mettre en place ces nouvelles pratiques, souvent très impactantes. En effet, si on ne gagne pas l’adhésion des acteurs projet, la qualité des données sera moins bonne, ce qui aura pour effet de fausser les synthèses.

 

 

Il convient également de garder en tête le contexte politique dans lequel intervient la mise en place du portefeuille de projets. 


La solution qui semble idéale sur le papier ne pourra pas toujours être appliquée. Le succès dans la mise en place du dispositif passe par la prise en considération des attentes des acteurs et la capacité à trouver une convergence.


Il est important ne pas chercher à mettre en place une organisation contraire à la culture de l’entreprise

 

 

Les projets du portefeuille sont régis par une méthodologie de gestion de projets, qui doit être unique pour l’ensemble des projets de l’entreprise. Elle repose sur

  • des principes clés définis précisément (les phases, jalons, étapes et livrables)
  • un langage commun compris et accepté par tous (qu’est-ce qu’un projet, une étude d’opportunité, un reste à faire, un reste à consommer…)

 


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6. Quelle structure mettre en place pour suivre et piloter le portefeuille de projets ?

 

Les entreprises qui choisissent de piloter leur portefeuille de projets créent généralement un Project Management Office (PMO). L’avantage de cette structure est qu’elle est à la fois centrale et transverse dans la structure.

 

Un exemple de positionnement d'une cellule PMO dans une DSI

 

Dans cet exemple, on peut voir que le PMO des études est transverse à tout le département ; cela lui permet d'avoir une vision sur la totalité des projets du département, mais sans avoir de pouvoir hiérarchique sur les opérationnels.

 

Il n’y a pas de règles préétablies sur le placement optimal de cette structure au sein de l’organigramme d’une société. Certaines le placent transverse par rapport à la MOE et la MOA, d’autres au sein d’un département organisation, sous la responsabilité du directeur des études, ou encore au sein de la cellule de gestion des grands projets…

 

Selon l’importance qu’on lui donne, il a un rôle uniquement consultatif, de contrôle ou bien de direction (toutes les organisations ne donnent pas les mêmes responsabilités au PMO et ne le positionnent pas au même niveau).

 

Ses missions sont principalement de :

  • définir et suivre l’application des standards
  • collecter, suivre et faire remonter les informations du portefeuille de projets
  • calculer les dépassements (MOE et MOA)
  • préparer les analyses
  • préparer les arbitrages
  • organiser les réunions d’arbitrage
  • ...

 

Il donne des appréciations et recommandations sur le portefeuille. Son action prend tout son sens lors de comités regroupant les instances dirigeantes de l’organisation passant en revue l’ensemble des projets ; il peut préparer les supports d’animation de ces comités, ou avoir la charge de les animer.

 

Il est responsable également du contenu du portefeuille de projets : il s’assure notamment de la cohérence des données.

 

Enfin, il est présent sur le terrain en aidant les différents acteurs projets à 

  • faire le reporting des différentes dimensions liées aux projets
  • s'adapter aux règles de la gouvernance (conduite du changement)

Il s’agit en général d’une équipe de quelques personnes. Dans un premier temps, il peut s’agir de personnes de la DSI consacrant une partie de leur temps de travail à la fonction de PMO.

 

Dans un fonctionnement cible, on retrouve plusieurs profils : 

  • Responsable du Project Management Office
  • Portefeuille analyste
  • Project Manager
  • Responsable des outils
  • Help Desk
  • Ressource portfolio manager
  • Spécialiste Méthodologique
  • Administrateur de données

Note : parfois ce rôle est assuré par une ou plusieurs personnes, sans véritable organisation de service où on retrouverait les différentes fonctions ci-dessus. On parle alors du ou des PMO (Projet Manager Officer). 

 

Lors de sa mise en place, on doit prendre en compte le contexte politique de l’organisation dont dépend le portefeuille de projets. En effet, même si le celui-ci est transverse à l’organisation, il n’est pas toujours possible de mettre en place des PMO transverses. On peut citer l’exemple d’entreprises ayant un portefeuille de projets regroupant les données MOE et MOA, mais dans laquelle les PMO ne peuvent pas être transverses à cause d’une frontière culturelle infranchissable entre ces deux services.

 

Un autre exemple de positionnement d'une cellule PMO dans une organisation : rattachement directement au DSIO (Direction des SI et de l'Organisation)

 


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7. Quels tableaux de bord choisir pour le suivi ?

 

Les tableaux de bord sont un ensemble d’indicateurs utilisés par tous les acteurs projets pour gouverner le portefeuille de projets.


Idéalement ils proposent une vision adaptée à chaque personne qui le consulte : on ne retrouvera pas les mêmes informations pour un chef de projet, pour un directeur de programme ou pour un directeur informatique (plus on est haut niveau, plus la vision est large et synthétique).

 

Le tableau de bord est à la fois un instrument de pilotage et un outil d’animation. Il permet de :

  • synthétiser et suivre l’état d’avancement des travaux
  • optimiser l’allocation des ressources en fonction des résultats passés
  • mettre en évidence les écarts entre prévisions et réalisations sur le projet et mettre en œuvre des actions correctives
  • entretenir la dynamique auprès du commanditaire du projet

Pour qu’un tableau de bord de portefeuille de projets soit de bonne qualité, il doit être adapté à l’organisation : il n’existe pas de tableau de bord type, chaque entreprise a une sensibilité différente à laquelle il doit se conformer.

 

Cependant on retrouve certains invariants : des indicateurs toujours pertinents et adaptés à toutes les organisations. Quelques exemples : 

  • Indicateurs de réalisation
    • Ils concernent l’avancement des projets vis-à-vis des objectifs de départ. On retrouve dans ces indicateurs le taux d’avancement des travaux au regard du résultat final, le taux de consommation des ressources (jours/homme et euros), la consommation du temps calendaire. On met en parallèle l’avancement et le reste à faire avec le reste à consommer pour déterminer l’avance ou le retard.
  • Comptage des projets par type / par phase
    • Un tableau comptabilisant les projets par phase et par département est un outil simple permettant d’endiguer certaines dérives ; on assiste en effet parfois à des situations où des études d’opportunités ou de cadrages s’accumulent alors qu’on n’a pas la capacité de réaliser les projets. Le comptage des sujets par phase permet de s’assurer qu’on n’a pas d’emballement dans les process.
  • Budgets alloués et consommés
    • La vision budgétaire est en général plus complexe à mettre en place car elle nécessite l’implication du contrôle de gestion : il est parfois difficile de déterminer la ventilation de certains coûts sur les projets (amortissement, licences…). De plus il peut être compliqué de collecter les charges et les temps passés par les services MOA.
  • Ressources impliquées
    • Un inventaire très précis de toutes les ressources sollicitées avec une planification de leur participation doit être fait, et leur contribution donnera lieu à un suivi sous forme d’indicateurs de consommation. Il faut également prendre en compte leur disponibilité en fonction des contraintes liées à leur activité quotidienne. Un suivi particulier doit être fait pour les ressources critiques. Il peut être également important de faire un suivi des ressources sollicitées, notamment celles hors de l’équipe projet.
  • Suivi des risques et des priorités
    • Les tableaux de bords de risques, dans lesquels sont synthétisés les risques les plus critiques, permettent une communication efficace vis-à-vis du management.

 

En plus de ces indicateurs, on peut retrouver des :

  • Plannings prévisionnels
    • Construire des macros plannings prévisionnels à l'échelle du département permet de s'assurer que les deadlines de plusieurs projets ne se chevauchent pas, mettant certains en danger
  • Suivi des adhérences

 


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8. Quel outil de pilotage ?

 

Un outil de gestion doit être associé au portefeuille en lui-même, en donnant une vision synthétisée qui permet de :

  • accélérer la prise de décision pour rendre les arbitrages au bon moment
  • classer les projets pour les présenter de manière claire au Comex qui doit se prononcer sur les budgets annuels

Quel que soit l’outil choisi, son fonctionnement est toujours le même : il permet de filtrer et synthétiser l’information (fig. 1) pour présenter une vision analytique des informations projets afin de faciliter le suivi et la prise de décision 

 

Principe de fonctionnement de l'outil de pilotage du portefeuille de projets : exemple de vue

 

 

Une base projets(1) contient la liste de tous les projets avec les informations liées à leur identité, et à chaque projet sont associés ses attributs caractéristiques (qualitatifs et quantitatifs). Dans ces attributs, on retrouve en particulier les notions de :

  • Situation (Département, Equipe, Programme…)
  • Type de projet (stratégique, technique, business, réglementaire…)
  • Facteurs de risque
  • Facteurs de criticité
  • Planning
  • Charges (initiales, consommées, reste à faire…)
  • Coûts
  • Ressources affectées au projet
  • Qualité

Des vues sont construites avec des combinaisons de dimensions bien choisies ; ces indicateurs permettent de faire un reporting synthétique et global s’adressant aux instances dirigeantes.

 

A partir de ces vues, on peut descendre à des niveaux de détails plus fins en combinant différents filtres.

 

(1) La base projets est la base de données de référence où on retrouve toutes les informations sur les projets : les informations identitaires (code, libellé, département porteur…) et les différentes informations associées (réalisé, budget alloué…).
Cette base peut-être une base de données à part entière, ou on peut utiliser la base de données d’un des outils existants (par exemple l’outil servant à pointer les charges sur les projets).

 


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Vous pouvez télécharger ci-dessous la version complète de ce livre blanc.

 

Vous y trouverez en plus les paragraphes suivants :

 

9. Quels sont les facteurs clé de succès lors de la mise en place ?

 

Facteur clé 1

Facteur clé 2

Facteur clé 3

Facteur clé 4

 

10. Exemple d'une mise en place d'un portefeuille de projet à l'aide du logiciel QlikView

 

Qu'est-ce que QlikView ?

Avantages dans le cadre de la gestion de portefeuille de projets

Intégration de QlikView dans l'architecture de données déjà existante au sein de l'organisation

Exemple de reporting

Conclusion sur le choix de QlikView comme outil de pilotage

 

Bibliographie

 


 

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