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Mise en place d'un portefeuille de projets.
La capacité à mettre en place une gouvernance efficace des projets passe par la construction d'un dispositif permettant de les suivre, piloter, alerter et arbitrer : le portefeuille de projets.
Ce document a pour but de présenter la mise en place d'un portefeuille de projets.
Fort de son expertise dans le domaine, Consultissimo propose au travers de ce livre blanc de répondre à trois questions :
Note : ce document aborde la problématique de construction et de mise en place du portefeuille de projets. On n'y retrouvera pas de détails concernant la méthode de sélection des projets, notamment la mise en place du process budgétaire, la méthode de scoring des projets ou comment calculer un ROI.
Tables des matières
Ce livre blanc a été écrit par Consultissimo, cabinet de conseil en organisation et management.
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Beaucoup d'entreprises gèrent chaque projet individuellement, sans cohésion globale : chaque directeur de chantier, voire chaque chef de projet définit ses propres règles de gestion, ses propres règles de pilotage et ses propres indicateurs de reporting.
Souvent l'entreprise est dans l'incapacité d'avoir une vision consolidée et homogène de ses projets. N'ayant pas la vision globale, elle ne peut pas gouverner efficacement l'ensemble de ses projets : manquant d'agilité il lui est par exemple difficile de réaffecter des ressources.
Ce manque de vision globale pose divers problèmes :
Manque d'alignement avec les réalités business de l'entreprise dans la sélection des projets
Difficulté à déterminer la capacité à faire
Complexité d'arbitrage des projets entre les différentes directions
Mauvaise gestion des ressources critiques
Difficulté à gérer les adhérences dans une logique d'optimisation
Une des premières actions à mener est de définir et mettre en place une gouvernance de projets.
Le véritable outil de cette gouvernance est le portefeuille de projets. Il permet de consolider, homogénéiser et synthétiser les informations des différents projets, afin de faciliter la prise de décision.
Ce document a pour but de présenter les meilleures pratiques à adopter lors de la construction de son portefeuille de projets.
3. Qu'est-ce qu'un portefeuille de projets ?
Un portefeuille est un ensemble de valeurs détenues par un particulier ou une société (Définition Larousse).
On parle de portefeuille de projets d'une société pour désigner un dispositif qui contient tout ou partie des actifs liés aux projets de cette société.
Le portefeuille de projets rassemble donc toutes les informations liées aux projets en termes de ressources, de plannings, de budgets, de bénéfices et de risques (ces informations regroupent typiquement la liste et le dénombrement des sujets, des synthèses par états, l'avancement par rapport au prévisionnel...) ; on peut également y trouver en fonction de chaque entreprise d'autres types d'informations, comme des notions d'urbanisation par exemple.
Cette base d'informations est alimentée par tous les acteurs projet de l'organisation : les principaux contributeurs sont les chefs de projet (états d'avancement, risques...) et le contrôle de gestion (budgets, ROI...), mais on retrouve aussi les directeurs de programme, l'urbanisation, les ressources humaines...
Ces informations sont ensuite homogénéisées, consolidées et synthétisées afin de pouvoir offrir à tous les différents acteurs de l'organisation une vision qui leur est adaptée et qui leur permettra de gouverner et piloter les projets.
4. Pourquoi doit-on regrouper ses projets pour les gouverner ?
Le but de la gestion de portefeuille est de permettre d'améliorer l'alignement stratégique en permettant de faire le choix du bon projet au bon moment pour l'entreprise (quels projets dois-je lancer, prioriser, arrêter... ?)
Par voie de conséquence, gouverner son portefeuille de projets permet d'augmenter le retour sur investissement de ses projets, en jouant directement sur les facteurs suivants :
La gestion de portefeuille de projets au coeur des pratiques de la gouvernances des projets
L'utilisation d'un portefeuille de projets a également des atouts au-delà de l'augmentation du retour sur investissement :
5. Quel est le process de mise en place ?
Comme tout projet, la construction d'un portefeuille de projets est une succession de grandes étapes incontournables, toutes essentielles pour la réussite de sa mise en place.
Cette construction s'inscrit généralement au coeur d'une démarche plus large, visant à professionnaliser la gouvernance de projets.
Les sept étapes de la mise en place d'un portefeuille de projets
Sa construction repose sur sept grandes étapes :
1. Audit de l'existant :
2. Définition des besoins : recueil auprès des différents utilisateurs de ce qu'ils attendent de trouver dans le portefeuille, en termes de :
3. Localisation des données :
4. Qualification et nettoyage des données :
5. Mise en place du process de collecte de données :
6. Mise en place de l’outil de pilotage : conception, paramétrage, déploiement…
7. Construction des reportings : conception en fonction des besoins définis à l’étape 2, affinage avec les utilisateurs
Parallèlement à ces sept grandes étapes, la mise en place du portefeuille de projets repose sur trois grands axes : organisation, process et outil. Ces axes sont à prendre en compte à chacune des sept étapes présentées ci-dessus.
Les trois axes à prendre en compte lors de la mise en place d'un portefeuille de projets :
Organisation, Process et Outil
Organisation : la gestion de portefeuille de projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique ; de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités devront être créés : définir le rattachement de la fonction de PMO, le système de reporting, les instances…
Process : de nouveaux process vont être créés notamment pour la collecte de données, le reporting, le contrôle, la gestion de l’allocation et de la réallocation de moyens, le qui fait quoi et quand, …
Outil : de nouveaux outils vont être mis en place pour faciliter la collecte, l’analyse, le suivi, la diffusion et la prise de décisions.
Par ailleurs, les hommes subissant le changement devront être accompagnés. La conduite du changement, par la prise en compte du facteur humain, est capitale si on veut pouvoir mettre en place ces nouvelles pratiques, souvent très impactantes. En effet, si on ne gagne pas l’adhésion des acteurs projet, la qualité des données sera moins bonne, ce qui aura pour effet de fausser les synthèses.
Il convient également de garder en tête le contexte politique dans lequel intervient la mise en place du portefeuille de projets.
La solution qui semble idéale sur le papier ne pourra pas toujours être appliquée. Le succès dans la mise en place du dispositif passe par la prise en considération des attentes des acteurs et la capacité à trouver une convergence.
Il est important ne pas chercher à mettre en place une organisation contraire à la culture de l’entreprise
Les projets du portefeuille sont régis par une méthodologie de gestion de projets, qui doit être unique pour l’ensemble des projets de l’entreprise. Elle repose sur
6. Quelle structure mettre en place pour suivre et piloter le portefeuille de projets ?
Les entreprises qui choisissent de piloter leur portefeuille de projets créent généralement un Project Management Office (PMO). L’avantage de cette structure est qu’elle est à la fois centrale et transverse dans la structure.
Un exemple de positionnement d'une cellule PMO dans une DSI
Dans cet exemple, on peut voir que le PMO des études est transverse à tout le département ; cela lui permet d'avoir une vision sur la totalité des projets du département, mais sans avoir de pouvoir hiérarchique sur les opérationnels.
Il n’y a pas de règles préétablies sur le placement optimal de cette structure au sein de l’organigramme d’une société. Certaines le placent transverse par rapport à la MOE et la MOA, d’autres au sein d’un département organisation, sous la responsabilité du directeur des études, ou encore au sein de la cellule de gestion des grands projets…
Selon l’importance qu’on lui donne, il a un rôle uniquement consultatif, de contrôle ou bien de direction (toutes les organisations ne donnent pas les mêmes responsabilités au PMO et ne le positionnent pas au même niveau).
Ses missions sont principalement de :
Il donne des appréciations et recommandations sur le portefeuille. Son action prend tout son sens lors de comités regroupant les instances dirigeantes de l’organisation passant en revue l’ensemble des projets ; il peut préparer les supports d’animation de ces comités, ou avoir la charge de les animer.
Il est responsable également du contenu du portefeuille de projets : il s’assure notamment de la cohérence des données.
Enfin, il est présent sur le terrain en aidant les différents acteurs projets à
Il s’agit en général d’une équipe de quelques personnes. Dans un premier temps, il peut s’agir de personnes de la DSI consacrant une partie de leur temps de travail à la fonction de PMO.
Dans un fonctionnement cible, on retrouve plusieurs profils :
Note : parfois ce rôle est assuré par une ou plusieurs personnes, sans véritable organisation de service où on retrouverait les différentes fonctions ci-dessus. On parle alors du ou des PMO (Projet Manager Officer).
Lors de sa mise en place, on doit prendre en compte le contexte politique de l’organisation dont dépend le portefeuille de projets. En effet, même si le celui-ci est transverse à l’organisation, il n’est pas toujours possible de mettre en place des PMO transverses. On peut citer l’exemple d’entreprises ayant un portefeuille de projets regroupant les données MOE et MOA, mais dans laquelle les PMO ne peuvent pas être transverses à cause d’une frontière culturelle infranchissable entre ces deux services.
Un autre exemple de positionnement d'une cellule PMO dans une organisation : rattachement directement au DSIO (Direction des SI et de l'Organisation)
7. Quels tableaux de bord choisir pour le suivi ?
Les tableaux de bord sont un ensemble d’indicateurs utilisés par tous les acteurs projets pour gouverner le portefeuille de projets.
Idéalement ils proposent une vision adaptée à chaque personne qui le consulte : on ne retrouvera pas les mêmes informations pour un chef de projet, pour un directeur de programme ou pour un directeur informatique (plus on est haut niveau, plus la vision est large et synthétique).
Le tableau de bord est à la fois un instrument de pilotage et un outil d’animation. Il permet de :
Pour qu’un tableau de bord de portefeuille de projets soit de bonne qualité, il doit être adapté à l’organisation : il n’existe pas de tableau de bord type, chaque entreprise a une sensibilité différente à laquelle il doit se conformer.
Cependant on retrouve certains invariants : des indicateurs toujours pertinents et adaptés à toutes les organisations. Quelques exemples :
En plus de ces indicateurs, on peut retrouver des :
Un outil de gestion doit être associé au portefeuille en lui-même, en donnant une vision synthétisée qui permet de :
Quel que soit l’outil choisi, son fonctionnement est toujours le même : il permet de filtrer et synthétiser l’information (fig. 1) pour présenter une vision analytique des informations projets afin de faciliter le suivi et la prise de décision
Principe de fonctionnement de l'outil de pilotage du portefeuille de projets : exemple de vue
Une base projets(1) contient la liste de tous les projets avec les informations liées à leur identité, et à chaque projet sont associés ses attributs caractéristiques (qualitatifs et quantitatifs). Dans ces attributs, on retrouve en particulier les notions de :
Des vues sont construites avec des combinaisons de dimensions bien choisies ; ces indicateurs permettent de faire un reporting synthétique et global s’adressant aux instances dirigeantes.
A partir de ces vues, on peut descendre à des niveaux de détails plus fins en combinant différents filtres.
(1) La base projets est la base de données de référence où on retrouve toutes les informations sur les projets : les informations identitaires (code, libellé, département porteur…) et les différentes informations associées (réalisé, budget alloué…).
Cette base peut-être une base de données à part entière, ou on peut utiliser la base de données d’un des outils existants (par exemple l’outil servant à pointer les charges sur les projets).
Vous pouvez télécharger ci-dessous la version complète de ce livre blanc.
Vous y trouverez en plus les paragraphes suivants :
9. Quels sont les facteurs clé de succès lors de la mise en place ?
Facteur clé 1
Facteur clé 2
Facteur clé 3
Facteur clé 4
10. Exemple d'une mise en place d'un portefeuille de projet à l'aide du logiciel QlikView
Qu'est-ce que QlikView ?
Avantages dans le cadre de la gestion de portefeuille de projets
Intégration de QlikView dans l'architecture de données déjà existante au sein de l'organisation
Exemple de reporting
Conclusion sur le choix de QlikView comme outil de pilotage
Bibliographie
Mise en place d'un portefeuille de projets.
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